“尊重时间，尊重经营。”
文｜《中国企业家》记者 赵东山 李艳艳
编辑｜张晓迪
头图来源｜受访者
LABUBU是怎么横空出世的？这是过去一年泡泡玛特创始人王宁被问最多的话题。
每次聊起来，他都有些无奈。“外界老觉得我们是一家新公司，但我们（到）今年都成立15年了，LABUBU今年10年，MOLLY明年20年，这是很长的时间，比大家想象的都长，而且我们全球所有店都是直营的。”他对《中国企业家》强调，这是点滴积累的过程，“要尊重时间，尊重经营”。
外界的好奇，首先来自LABUBU的吸粉和赚钱能力。
过去一年，近5000万泡泡玛特会员的加持，让这只长着獠牙和超长耳朵、一脸坏笑的森林小精灵风靡全球，尤其是东南亚和北美。也是这一年，LABUBU带领THE MONSTERS，为泡泡玛特贡献了30.4亿元营收，同比增长7倍多，甚至超过公司最知名的元老级IP——MOLLY。
凭借“LABUBU”这一顶流IP，泡泡玛特成为2024年最典型的商业叙事案例之一。资本市场上，自去年1月以来，泡泡玛特股价一度跳涨6倍多，市值高点逼近2200亿港元。另据公司年报，从2020年至2024年，泡泡玛特营收同比增长近5倍，被外界称为“增长神话”。
IP已成为泡泡玛特的“印钞机”。尤其在2024年超130亿元的营收总额中，有4个IP营收破10亿元，13个IP营收破亿。同时，王宁也在靠近“要在海外再造一个泡泡玛特”的目标。这一年，公司海外收入达到50.7亿元，同比增长375.2%，占总营收的近四成。
不过，伴随泡泡玛特的一路成长，来自外界的不解和质疑从未消弭。至今，王宁还记得2020年泡泡玛特刚上市时的一些声音，因为很多人没买过泡泡玛特的盲盒，对其背后的商业逻辑也不理解，当时超千亿的高估值一度被戏谑为“是泡沫，不是泡泡玛特”。
2022年7月，泡泡玛特总市值“暴跌”至278亿港元，缩水幅度较高点超过80%。当时正值国内潮玩消费疲软、海外扩张受阻之际，资本市场又对盲盒经济可持续性质疑不断，泡泡玛特备受压力。2022年10月底，公司市值甚至一度跌至148亿港元左右。
很多投资人用“看不懂”这个词形容泡泡玛特，大量用户的痴迷和投资人的不解形成鲜明对比，泡泡玛特处境尴尬。然而从消费市场和商业模式细究，潮玩真的是一阵风吗？IP的持久生命力在哪里？低迷过后，王宁和泡泡玛特给出了证明。
“那时候别人质疑我们只有一个MOLLY，但后来我们孵化出了LABUBU、DIMMO等更多优秀IP，证明了自己的IP孵化能力。我们也证明了通过运营，MOLLY、LABUBU可以有很长的生命力，而且它们还能够获得全世界的欢迎。”王宁告诉《中国企业家》。
王宁认为，商业最核心的无非就三件事：生产力、生产关系和生产资料。在过往数十年中，中国企业已经证明了自己的生产能力，所以他更希望把精力放在生产关系和生产资料上。
泡泡玛特跟很多艺术家的关系，并不是雇佣关系，而是分成合作。王宁把泡泡玛特比作唱片公司，就像周杰伦、五月天等歌手、乐队的版权属于唱片公司，当前IP的永久版权也属于泡泡玛特。此外，泡泡玛特还与迪士尼、环球等全世界的IP企业保持平台式的合作关系。
最近，王宁一直在研究奢侈品的逻辑，比如LV品牌在国内市场有500亿元的生意，它是怎么做到充足的稀缺呢？王宁目前还没有答案，但他觉得，背后的商业逻辑非常值得学习。
顶流LABUBU背后：必然与偶然
2024年的顶流非LABUBU莫属，其毛绒玩偶在官方平台上经常显示“售罄”。对此，泡泡玛特首席运营官司德深有体感：“订单量太大的时候，同事拿（单子）给我看，我都不敢签字，因为市场需求增速远超我们预期。而超额的需求量，也远超供应链的提升速度。”
过去一年，司德奔波于各个供应链工厂，致力于提升供应链效率。“目前，供应链的产能已经从2024年2月时的30万只/月，提升到2025年3月的约1000万只/月了。很多工厂99%以上都是我们的产品，这时候我们可以更深入地排单排产。”司德表示。
在王宁看来，LABUBU的爆火，既有必然的成分，也有偶然的幸运。
2023年，王宁在内部做了一次组织变革，整个产品部被拆分后，诞生了很多新的产品品类，公司也借此加快各个品类开发的速度。而在以前，像LABUBU搪胶毛绒这样的跨品类形态根本不会尝试。
而在此之前，泡泡玛特就签了很多艺术家。2016年，王宁在签约MOLLY的设计师王信明后，意识到独立设计师IP的商业潜力。王宁开始系统挖掘全球优质设计师，目标锁定“未被充分商业化，但有粉丝基础的小众艺术家”。
LABUBU的设计师龙家升是中国香港人，6岁跟着父母在荷兰长大，后来定居比利时，他还是首位获得欧洲绘本大赛冠军的华人。2015年，龙家升开始创作THE MONSTERS系列，这是森林里一群精灵的故事，LABUBU就是角色之一。
2019年，龙家升开始与泡泡玛特合作，推出盲盒系列，直至去年在全球风靡。王宁跟艺术家达成了承诺：“我们从不修改设计师的草图，只优化生产工艺。”在他看来，龙家升在欧洲长大，他的设计语言本身就非常国际化，这也帮助了LABUBU受到全球用户的喜爱。
当然，王宁也承认，LABUBU能引爆也有幸运因素——BLACKPINK成员Lisa、Rihana等各个国家的明星都在包上挂着它，从而让LABUBU进入更多人的视野。
过去10年，泡泡玛特借助MOLLY在国内引爆了潮玩盲盒品类，2024年，借助LABUBU，公司又成功开创了“搪胶毛绒”品类。此外，泡泡玛特还通过和各大IP联名，拓展积木、毛绒、衍生品、饰品、乐园等业务。
“MOLLY之所以有一个皇冠，是因为设计的初心是守护童心王国，我们一直希望能通过产品和服务，让大家感受到生活的美好。从可以摆在办公桌上的手办，到出现在客厅的MEGA，再到随身可以携带的毛绒挂件和饰品。”王宁告诉《中国企业家》。
“我们一直在想，到底用什么样的方式可以更多地出现在人们生活中。”王宁说。
海外市场爆发：“To the world，From the world”
2024年，泡泡玛特海外营收为50.7亿元，占比近40%，相比2023年，实现了375.2%的增长，尤其是东南亚市场增速超600%。泡泡玛特的成长曲线，离不开其在海外市场的布局。
泡泡玛特海外业务总裁文德一，还记得2018年8月6日入职时的场景。那天，当他走进北京办公室，突然发现全公司只有自己穿了正式的西服。而王宁见到文德一后，第一句话就是“赶紧把西装上衣脱掉吧”。
跟同事简单介绍后，王宁突然看向文德一。“希望未来三四年，公司50%的营收都来自海外。”王宁说。当时，文德一只有两个感受，“第一，他也没跟我商量啊；第二，这不可思议。”文德一告诉《中国企业家》。
文德一是韩国人，此前一直在韩国企业工作，拥有超过15年的跨国企业工作经验，核心经历集中在亚洲市场拓展与全球业务规划。回顾过往，文德一此前供职的公司海外收入从没有达到50%，因此接到王宁的任务后，他顿感挑战巨大。
文德一与王宁相识于北大光华管理学院读MBA期间。起初，两人只是朋友，后来有些业务合作。王宁看中了文德一的跨国背景和能力，力邀其加入泡泡玛特。最终，文德一决定试试。
当时，文德一和王宁一起制定了阶段性出海战略，即“从近到远，从易到难，从轻资产到重资产”。韩国成为泡泡玛特出海第一站，当时，泡泡玛特的海外团队还没有完全搭建起来，从选址到翻译，一切都靠文德一自己做。
在文德一印象中，韩国市场品牌敏感度非常高，且消费者非常挑剔，“他们如果看到一个线下不知名的门店品牌，就会疑惑，并习惯先去网上搜索，如果没有找到这个产品或者品牌，疑心就比较重。”
因此，泡泡玛特先以电商方式进入韩国市场，完成初步品牌渗透，随后再布局线下店铺。团队将潮玩元素和韩国本地的K-POP文化做了结合，由此，线下门店迅速成为游客打卡点。通过开拓韩国市场，泡泡玛特迈出了出海第一步。随后，又进入日本、泰国等市场。
《中国企业家》了解到，面对一个全新的市场，泡泡玛特的打法是，先通过社交媒体和在线电商试水，关注和研究其中的异常增长数据，之后再线下开启快闪店，如果效果都不错，再决定重仓，且筹备时间一般在6个月到1年不等。
2024年，泡泡玛特还进入了越南、印尼、菲律宾、意大利和西班牙等新市场。在泰国，因为Lisa和泰国公主的公开带货，东南亚也迅速成为泡泡玛特海外版图中最大的粮仓。
据财报，截至2024年底，泡泡玛特在海外地区的实体门店总数已经达到130家，2025年泡泡玛特将在法国、美国、马来西亚、泰国、越南、印尼、日本、澳大利亚等国家，落地100家极具标志性的线下门店，涵盖旗舰店、主题店、景区店、机场店等多元的门店形象。
在王宁看来，真正要成为一家全球化公司，必须做到“To the world，From the world”，其中，泡泡玛特的艺术家来自全世界，其员工、供应链和销售也将来自全世界。
在组织管理上，2024年泡泡玛特建立了亚太、东南亚、欧洲、北美四大区域总部。而在全球生产端，泡泡玛特越南工厂在2024年投产，目前已经可以承担10%的生产订单。泡泡玛特采用直营模式“出海”，在很多国家建立了本地化团队，外籍员工数量已超过1000人。
关于海外拓展的节奏和持续性，文德一告诉《中国企业家》，在公司内部，王宁并没有太多追求速度，而更追求质量和客户的互动。“我们哪怕失去速度或者增量，也要更注重质量和消费者的满意度。所以我们更追求稳扎稳打。”
7年过去，泡泡玛特离海外50%的营收目标越来越近。“现在LABUBU在很多国家都有非常强的粉丝基础。所以我们也非常幸运。”王宁说，“我觉得LABUBU会成为真正意义上从国内走出来的世界级的IP。”
“第二个十年计划”：国际化+IP核心
在王宁的“第二个10年计划”中，前5年主要靠国际化，而后5年则要通过以IP为核心的集团化模式，拓展更多的商业形态，积木、饰品、游戏、乐园等等都在其中。
2024年，王宁带队去考察了世界各地各种各样的乐园，其中，他最喜欢位于丹麦哥本哈根的Tivoli乐园，这里也给了他和团队很大启发。Tivoli乐园拥有200多年的历史，王宁还记得，他刚进入这里时，就忍不住感叹：“哇，这个跟我们做的事情很像啊。”
该乐园位于哥本哈根市中心，位置和面积都跟泡泡玛特位于北京朝阳公园的城市乐园差不多，但相比之下，Tivoli乐园商业模式已打磨得非常成熟，是全球首个将故事IP（如安徒生童话）系统化融入游乐体验的乐园。
巧合的是，70多年前的1951年，沃尔特·迪士尼同样访问了哥本哈根的Tivoli乐园，当时正值他筹备迪士尼乐园（Disneyland）的关键期，Tivoli乐园也深刻影响了他的设计理念。
泡泡玛特曾“对标”迪士尼。
2019年5月黑蚁资本年会上，王宁曾说，未来5年或10年，他希望泡泡玛特成为中国最像迪士尼的一家公司。泡泡玛特不一定像迪士尼一样拍那么多电影，但要像它一样拥有很多有价值的IP。当时，王宁还希望，泡泡玛特能对标乐高。
“乐高的伟大之处在于，它不只是卖玩具，在我眼中它就像科技公司一样，诞生了一个系统、诞生了一门语言；所有的IP，跟它合作得用它的语言再写一遍。”王宁说。
2019年，迪士尼68岁，乐高88岁。但它们的生意远远不限于开潮玩零售店。从玩具、游戏、短片、主题公园展，到原生专辑，再到童书、餐盒、贴纸书、夹克、睡衣、书包……IP衍生效应下，财富源源不断地落入乐高口袋。
从迪士尼到迪士尼的学习对象，王宁继续向源头探索，他希望找到潮玩产业的内核与支撑。“虽然乐园（目前对公司）的营收贡献还很小，但乐园相当于更厚的土壤，我们可以种更高的树。”王宁对《中国企业家》说，他希望，“包含LABUBU在内，乐园未来可以丰富整个IP体系的故事。”
伴随泡泡玛特的业绩增长和估值回归，潮玩市场竞争也在加剧。
对外，现阶段行业集中度仍较低，国际品牌乐高、HOT TOYS及国内 TOPTOY等玩家持续分流市场。对内，泡泡玛特还面临IP同质化、用户审美疲劳等挑战。出海后，如何应对数据隐私、知识产权等复杂法规和文化差异，也考验泡泡玛特的运营和应变能力。
用户端，二手市场溢价过高情况屡见不鲜。曾有报道称，原价499元、599元的LABUBU因其稀缺性，在二手市场价格高达8000元。此外，悦己型消费催生了更细分的场景需求，考验着泡泡玛特的持续创新和用户维系能力。
供应链的稳定和效率与公司的业务扩大相依相偎，亦是未来管理层的工作重点。在王宁看来，商业竞争的核心，就是看大家能不能高效地发现早期成功指标，把更多的资源投入到更加核心的地方去。相对一些传统IP类的企业，泡泡玛特的模式更加高效和平台化。
“迪士尼早期是通过电影来孵化IP，孵化一个新IP的投入，可能动辄一两亿美元，经过四五年，再去看成功与否，或者是否继续再投入，相对来说，我们更快。”王宁分析称，“此外，传统IP公司之间是竞争关系，Hello Kitty可能永远不会穿米老鼠的衣服，而LABUBU永远可以跟非常丰富的元素做结合。”
据了解，如今，泡泡玛特通过将IP、营销、产品开发、供应链等资源切割成更小单元的团队，不同的产品团队可以随时根据整个市场的流行元素快速形成产品方案，根据这些商品的销售表现，再去决定对它的阶段投入程度，因此在内部，每年IP排名都会实时变化。
王宁也坦言，泡泡玛特跟世界头部的IP品牌还有很大差距。“未来还是希望向上努力，向外看。今年乐高做到了785亿元的销售额，我们还有很大差距，需要学习和成长的还有很多。”
他预期，2025年，公司中国区门店量不会增加太多，而是更关注同店增长的质量。2025年，他有信心让整个集团实现同比50%的增长，海外也可以保持超过100%的增长，整个集团有望做到200亿元的销售额。
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